El 5 de noviembre de 2026 entrará en vigencia el régimen general de responsabilidad penal de las personas jurídicas en la República Dominicana. Los artículos 8, 9, 10 y 11 de la Ley 74-25, según fueron reformados por la Ley 44-26, quedaron diferidos por el artículo 31 de esta última hasta esa fecha.
La incorporación de este régimen coloca al ordenamiento dominicano dentro de una tendencia más amplia de imputación corporativa vinculada a los deberes de organización, supervisión y prevención de la empresa. La idea del defecto de organización tiene antecedentes importantes en la doctrina penal alemana, particularmente en los trabajos de Klaus Tiedemann, y aparece, con formulaciones y alcances distintos, en sistemas como el previsto en el artículo 31 bis del Código Penal español y en las legislaciones sobre responsabilidad corporativa de Chile, Argentina y Perú. Sobre los programas de cumplimiento que acompañan estos modelos se ha escrito bastante en las últimas semanas. Se ha dicho mucho menos sobre lo que este nuevo régimen significa para la empresa familiar, donde la concentración de propiedad, administración y decisiones plantea problemas propios. Estas líneas examinan esa intersección desde la planificación patrimonial, incluida su dimensión fiscal, que es donde la decisión de reorganizar termina de tomar forma.
En la empresa familiar, el problema práctico más delicado no suele ser la sanción pecuniaria sino la parálisis. En muchas de las estructuras que vemos en el ejercicio, el control está concentrado en una o dos personas que son, al mismo tiempo, socios o accionistas de control, administradores y firmantes autorizados frente a los bancos. Durante el proceso pueden solicitarse medidas conservatorias sobre bienes, y bancos y contrapartes empiezan a mirar la relación de otra manera. Si además la persona investigada concentra las firmas y la convocatoria de los órganos sociales, la operación puede trabarse. Y todo eso puede ocurrir mucho antes de una condena.
Cuando uno plantea este riesgo en una reunión familiar, la respuesta suele llegar rápido: hay que montar un holding. La operación en una sociedad, los inmuebles y las inversiones familiares en otra, una matriz encima de todo y asunto resuelto. La intuición tiene fundamento, porque separar riesgos es el abecé de la planificación patrimonial. El problema es creer que basta con dibujar el organigrama.
El artículo 11, según fue reformado por la Ley 44-26, dispone que la responsabilidad se extiende a la sociedad que mantenga el control legal o de hecho de aquella que cometió la infracción. El control, por sí solo, no basta. La norma exige además que concurra alguno de los supuestos que enumera. La controlante puede haber intervenido, ordenado, dirigido, autorizado o tolerado la infracción; también haberse beneficiado conscientemente de ella, creado un defecto grave de organización que facilitara el hecho o incumplido sus deberes de dirección, supervisión y control.
Ahí está lo que suele pasarse por alto; en el holding familiar típico, la matriz concentra las participaciones de las operativas y ya tiene, por diseño, el control legal. La discusión no será entonces si controla, sino qué hizo o dejó de hacer respecto de lo que ocurrió en la operativa. Y cuando el control sea de hecho, importará quién daba realmente las instrucciones y quién aprobaba las decisiones relevantes.
De esos supuestos, el defecto grave de organización merece especial atención en el contexto familiar porque obliga a mirar cómo estaba organizado el grupo antes de que ocurriera el hecho. En una de las formulaciones doctrinales más influyentes sobre responsabilidad corporativa, asociada precisamente a Tiedemann, el defecto de organización sirve para explicar por qué puede atribuirse responsabilidad a una persona jurídica más allá de la conducta individual de quien ejecutó materialmente la infracción. La pregunta deja de limitarse a quién actuó y alcanza también a cómo se distribuyeron las decisiones, la supervisión y los controles dentro de la organización.
En muchos grupos familiares dominicanos el problema es reconocible. Nunca se definió quién decide qué, las mismas personas actúan en la matriz y en la operativa sin distinguir en qué calidad adoptan cada decisión, y los actos se documentan después a nombre de la sociedad que convenga. Lo que durante años se vivió como informalidad, e incluso como una ventaja de la empresa familiar, adquiere otra dimensión si puede sostenerse que la matriz creó un defecto grave de organización y que ese defecto facilitó la infracción.
El artículo 10 dispone, por su parte, que la responsabilidad de la persona jurídica subsiste después de su disolución y también luego de actuaciones societarias que impliquen la cesación de operaciones o la transmisión universal de su patrimonio. Ocurrido el hecho, ni la disolución ni una actuación que implique el cese de las operaciones o la transmisión universal del patrimonio extinguen la responsabilidad. La regla no alcanza cualquier reorganización posterior, sino esas operaciones específicas.
El organigrama, entonces, no basta. Cuando la matriz ya tiene el control legal, lo que aporta la separación operativa es material de prueba, porque permite acreditar qué decisiones correspondían a cada sociedad y cómo se ejercían los deberes de supervisión. El artículo 8 reconoce como atenuante que antes del hecho existieran y se ejecutaran efectivamente programas de cumplimiento, prevención de riesgos penales y gobierno corporativo adecuados al tamaño, actividad y riesgos de la entidad, y contempla supuestos más estrechos de no responsabilidad cuando esos controles fueron burlados mediante maniobras fraudulentas. No basta con que el consejo haya aprobado un manual si nadie lo aplica. La sociedad que pretenda invocar esos controles tendrá que demostrar cómo funcionaban en su operación.
La separación también tiene que verse en la gestión diaria. Si matriz y operativa comparten administradores, debe quedar claro qué decide cada sociedad y quién responde por esas decisiones. La contabilidad y los contratos tienen que ser coherentes con esa realidad. Las decisiones operativas se adoptan en el órgano competente, no en el almuerzo del domingo para ratificarlas después mediante un acta de complacencia.
Muchas empresas familiares funcionan bien precisamente porque deciden rápido. Una llamada de diez minutos resuelve lo que en otra organización exigiría dos comités. El problema aparece cuando después hay que demostrar quién tomó una decisión y en nombre de qué sociedad. Eso obliga a llevar ciertas decisiones al órgano que corresponde, aunque tome más tiempo.
La estructura tiene además que seguir funcionando cuando quien concentra las decisiones deja de poder actuar por una medida de coerción que se lo impida, una inhabilitación o una incapacidad. Los documentos societarios deben prever cómo opera la sociedad en ese escenario. La continuidad no puede descansar en una sola firma, de modo que hay que definir cómo se convoca y quién sustituye a quien no puede actuar, y el esquema bancario tiene que contemplar la misma contingencia. También conviene prever qué mecanismo permitirá ejercer los derechos políticos si su titular queda impedido de hacerlo personalmente.
Y hay que mirar dónde está escrito todo eso, porque en buena parte de estas sociedades los estatutos se firmaron con un modelo estándar que luego nunca volvió a revisarse. Una sociedad que concentra la administración y la firma en un solo gerente queda más expuesta a su ausencia. Un consejo puede distribuir mejor esa dependencia, siempre que pueda sesionar y adoptar decisiones sin la persona afectada.
Queda la dimensión fiscal; trasladar activos u operaciones de una sociedad a otra constituye, en principio, una transferencia con consecuencias tributarias. El artículo 323 del Código Tributario prevé un tratamiento neutral para determinadas reorganizaciones de sociedades y empresas, con traslado de los derechos y obligaciones fiscales a las entidades continuadoras, pero ese tratamiento no opera de pleno derecho: la norma lo condiciona y lo somete a la aprobación previa de la Administración tributaria.
La Norma General 01-2022 de la DGII desarrolla las condiciones para acceder a esa neutralidad y exige, según el tipo de reorganización, que exista una razón económica distinta de la mera obtención de una ventaja fiscal. El paralelismo con el régimen penal no debe llevarse demasiado lejos, porque se trata de normas con finalidades distintas, pero ambas dejan una enseñanza útil desde la planificación: la reorganización debe responder a razones reales que puedan explicarse y documentarse antes de ejecutarla.
La Ley 30-26 añadió una variable de calendario. No modificó el régimen del artículo 323, pero a partir de 2027 elimina el impuesto del uno por ciento sobre la constitución de sociedades y los aumentos de capital, dejando a salvo los impuestos de transferencia que correspondan sobre los activos aportados. Para una familia que evalúa capitalizar una matriz mediante aportes, el costo de la operación no será el mismo en 2026 que en 2027.
El calendario penal y el calendario fiscal corren en direcciones opuestas. El riesgo penal aconseja ordenar la estructura cuanto antes; el costo de ciertos aportes disminuye a partir del próximo año. Esa tensión, sin embargo, no obliga necesariamente a escoger entre una cosa y la otra. Buena parte de lo que exige una estructura mejor preparada puede hacerse sin trasladar un solo activo. Revisar los estatutos, activar los órganos de gobierno, documentar las decisiones, distinguir las calidades en que actúa cada persona y ejecutar programas de prevención no requieren por sí mismos una reorganización patrimonial.
En muchos casos se puede empezar por ordenar el gobierno y evaluar después, con el análisis fiscal correspondiente y la aprobación previa cuando resulte necesaria, si conviene mover los activos. El objetivo no es reorganizar por reorganizar. Antes hay que distinguir los riesgos que se corrigen con gobierno y cumplimiento de los que justifican modificar la estructura patrimonial.Desde el 5 de noviembre, la empresa podrá entrar también en el expediente cuando concurran los presupuestos de los artículos 8 a 11.
Para la familia empresaria, ya no bastará con enseñar el organigrama. Habrá que poder demostrar cómo funciona cada sociedad y quién responde por sus decisiones.
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Socio – República Dominicana
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